Une ligne d'embouteillage ne se rattrape pas : le rythme est donné par la machine.

Reprise d'un site vétuste cédé par un brasseur international : équipes démobilisées, savoir-faire parti avec les sortants, qualité produit hors standards du groupe repreneur.

• Réengager les équipes et restaurer l'encadrement technique
• Remettre la qualité produit aux standards du groupe
• Sécuriser volumes et approvisionnements importés (malt, CO2, capsules)

Qualité remise aux standards groupe en 12 mois, +10 % de volumes, encadrement reconstitué.

Château classé (Grand Cru, 250 000 bouteilles/an) confronté au départ brutal du maître de chai à 6 semaines des vendanges. Aucun plan de succession, millésime à enjeu commercial majeur, équipe cave de 8 personnes déstabilisée.

Vendange pilotée sans incident qualitatif (note Parker 94), recrutement maître de chai pérenne finalisé à M+4, processus de vinification documenté pour la première fois (12 fiches procédé).

Rachat d'une PME de boissons fonctionnelles (kombucha, energy drinks) par un groupe embouteilleur. Choc culturel : start-up agile vs processus industriel groupe. Le fondateur parti post-earn out, équipe R&D démotivée, 3 lancements produits gelés. Le groupe veut industrialiser sans tuer l'innovation.

3 lancements dégelés et industrialisés en 6 mois. Gouvernance hybride mise en place : R&D autonome sur le développement, process groupe sur la production. Rétention de 100 % de l'équipe R&D clé. Volume multiplié par 2,3 sur les 12 mois suivants.

Ligne de conditionnement neuve réceptionnée mais sous-performante : TRS bas, réserves constructeur non levées, équipe locale en montée en compétence sur une remplisseuse récente.

• Lever les réserves de réception et fiabiliser la ligne
• Structurer la maintenance et le pilotage du TRS
• Transférer la conduite autonome aux équipes locales

+20 % de TRS en 8 mois, réserves levées, équipe de conduite autonome.

Maison de Champagne (4 M bouteilles/an) investissant 5,5 M EUR dans une ligne d'embouteillage automatisée. Ligne existante à 110 % de capacité nominale, casse verre à 3,5 %, pression sur les délais export Noël.

Nouvelle ligne opérationnelle 8 semaines avant pic Noël, casse verre réduite à 0,8 %, capacité +60 %, délai moyen de livraison export réduit de 12 à 5 jours.

Investissement de 12 M€ dans une ligne combi soufflage-remplissage à 40 000 bph pour remplacer 2 anciennes lignes à 15 000 bph. Le directeur de production parti avant la réception des équipements. Contrainte de basculement sans rupture d'approvisionnement des enseignes pendant la transition.

Ligne réceptionnée et qualifiée en 5 mois. Montée en cadence à 38 000 bph effectifs au mois 7. Rendement matière PET amélioré de 8 % grâce à l'allègement des préformes. Zéro rupture client pendant les 3 mois de transition.

Maison de cognac gérant 35 000 fûts en chai de vieillissement. Part des anges supérieure de 1,2 point à la norme régionale (fûts dégradés), système de régulation hygrométrique défaillant, 3 incidents d'oxydation en 12 mois.

Part des anges ramenée dans la norme (-1,1 point), régulation hygrométrique rénovée (18 chais), programme de réforme fûts structuré (800 fûts/an), zéro incident d'oxydation sur 6 mois.

4 lignes haute cadence (30 000-40 000 bph) avec un MTBF en chute libre : 18h vs 72h cible. Maintenance curative à 80 % du budget, stock de pièces détachées non maîtrisé (1,2 M€ dormant). Le directeur de maintenance parti, les techniciens en mode pompier permanent. OEE global du site à 58 %.

MTBF remonté à 65h en 5 mois. Passage de 80 % curatif à 55 % préventif. Stock pièces détachées rationalisé : 400 K€ de stock mort éliminé, taux de disponibilité pièces critiques à 99 %. OEE global passé de 58 % à 76 %.

Site de 260 personnes, 1,8 million d'hl/an. TRS soutirage à 68 %, pannes récurrentes sur les soutireuses (âge moyen 15 ans). Arrêts non planifiés : 320 heures sur le dernier semestre. Budget maintenance sous-consommé de 20 % faute de planification. Départ en retraite du directeur de maintenance.

GMAO déployée et 100 % des équipements critiques intégrés en 8 semaines. TRS soutirage porté à 79 %. Arrêts non planifiés réduits de 58 % (135 h sur le semestre suivant). Budget maintenance restructuré : 65 % préventif vs. 30 % avant. Plan de remplacement soutireuses chiffré et validé par la direction.

Indice qualité dégradé menaçant le maintien des licences internationales et des certifications ; traitement des eaux et CIP à reprendre, audit de revalidation à préparer.

• Remonter l'indice qualité aux exigences du donneur de licence
• Reprendre le traitement des eaux process et les CIP
• Préparer et réussir l'audit de revalidation

Indice qualité porté de 50 % à 80 %, licences revalidées, certifications maintenues.

Distillerie de cognac (15 000 hl AP/an) sous pression du BNIC après non-conformités d'étiquetage export et traçabilité lots vieillissement incomplète. Risque de suspension du droit d'usage de l'appellation, 40 % du CA à l'export (Chine, US).

100 % des non-conformités BNIC soldées en 4 mois, traçabilité chai digitalisée (2 500 fûts), audit interprofessionnel passé sans réserve, export Chine sécurisé (+18 % volume).

Détection de traces de métabolites de pesticides sur un forage. ARS menaçant de suspendre l'autorisation d'exploitation. Le directeur qualité parti en pleine crise. Médiatisation locale naissante. Nécessité de sécuriser la ressource ET de maintenir la production sur les forages conformes.

Plan de protection de la ressource déployé en 10 semaines. Forage concerné isolé, production maintenue à 85 % via les 2 forages conformes. Autorisation ARS renouvelée après investissement filtration 1,8 M€. Zéro article de presse négatif post-intervention.

Maison de négoce (8 M bouteilles/an) perdant 25 % de son CA export suite aux surtaxes US et au ralentissement chinois. Sur-stock de 2 M bouteilles, trésorerie tendue, 80 vignerons partenaires en attente de paiement.

3 nouveaux marchés ouverts (Corée, Canada, Scandinavie) compensant 70 % du CA perdu, stock réduit de 40 % en 6 mois, délai de paiement vignerons ramené de 120 à 60 jours.

Pic estival représentant 55 % du CA annuel à 6 semaines. Directeur supply démissionnaire. Stocks de concentrés de fruits à 60 % du niveau cible, transport en tension (pénurie de conducteurs). Le site alimente 3 000 points de vente GMS en direct.

Pic estival couvert à 98 % de taux de service (vs 84 % l'année précédente). Contrats concentrés sécurisés en urgence avec 2 fournisseurs alternatifs. Affrètement dédié négocié pour la période. Gain de 520 K€ en évitant les dépannages spot.

Brasserie indépendante de 800 personnes, 1er brasseur MDD France avec 5,7 Mhl/an. Approvisionnement en malt dépendant à 80% d'un seul malteur français. Deux campagnes d'orge consécutives en baisse de rendement ayant généré des tensions de prix (+18%) et des retards de livraison. Panel houblon limité à 3 fournisseurs européens sans contrat pluriannuel. Pas de cellule achats matières premières structurée, négociations gérées en direct par le DG.

Panel malt élargi à 3 malteurs dont 1 belge, avec contrats cadres de 2 ans couvrant 70% des besoins. Cellule achats matières créée (2 acheteurs) avec tableau de bord prix-volumes-qualité. Couverture houblon sécurisée sur 18 mois glissants via contrats forward. Économie de 350 K€ sur la première campagne grâce à la mise en concurrence structurée.

Site malterie-brasserie de 220 personnes, forte saisonnalité estivale. Absentéisme à 11 %, 40 postes d'intérimaires non pourvus chaque été. Climat social dégradé après un PSE avorté. DRH en burn-out, CSE en blocage. Convention collective brasserie mal appliquée sur les primes de campagne.

Dialogue social restauré, 3 accords signés en 5 mois (organisation du temps de travail, primes saisonnières, GPEC). Absentéisme ramené à 6,5 %. Vivier de 60 saisonniers fidélisés par un programme de retour garanti. Conformité convention collective auditée et régularisée. Recrutement DRH pérenne finalisé à M6.

Maison de Champagne familiale (2,5 M bouteilles) avec dette de 22 M EUR (stock vieillissement + CAPEX cave). Ratio dette/EBITDA à 7,2x, covenants en breach, banque principale menaçant d'appeler ses garanties.

Refinancement structuré obtenu (pool 3 banques, maturité 7 ans), ratio dette/EBITDA ramené à 4,8x, cession d'actifs non stratégiques (vignoble secondaire) pour 3,5 M EUR, trésorerie sécurisée à 18 mois.

Embouteilleur régional en procédure d'alerte : trésorerie à 15 jours, surcoûts énergie non répercutés (+40 % sur le PET et l'électricité). Le DAF parti, comptabilité tenue par un cabinet externe sans visibilité sur les marges par référence. Négociation bancaire urgente.

Plan de trésorerie stabilisé en 3 semaines. Renégociation des tarifs GMS avec clause d'indexation matière (+6,5 % obtenus). Coût de revient par bouteille recalculé et partagé avec le CODIR. Ligne de crédit renouvelée à 18 mois.

Brasserie de 175 personnes passant de 5 % à 25 % d'export en 2 ans. Pricing export non maîtrisé, marges négatives sur 3 marchés sur 5. Aucun suivi des coûts logistiques internationaux. DAF parti rejoindre un concurrent. Trésorerie tendue, BFR en dérive de 1,2 M EUR.

Modèle de costing export par marché déployé en 4 semaines. Sortie de 2 marchés structurellement déficitaires, recentrage sur 3 pays rentables. Marge export redressée de -4 % à +6 %. BFR réduit de 800 K EUR par renégociation des délais de paiement distributeurs. Processus budgétaire export institutionnalisé.