Nous ne recrutons que dans l'agroalimentaire, et nous connaissons cette filière par ses sites, ses process et ses produits. Les managers ci-dessous y ont déjà travaillé.
Les sous-filières où nous sommes déjà intervenus :
Ils sont entrés dans la task force en versant leurs références, avant toute présentation d'opportunité. Choisissez un métier.
Choisissez un métier et un secteur.
Ce que nos managers ont conduit en Nutrition spécialisée, métier par métier.
Site de nutrition entérale, environnement GMP-like. Nouvelle ligne de remplissage aseptique (CAPEX 5,8 M€) livrée mais cadence à 55 % de la cible. Taux de rejet stérilité à 4,2 %, qualifications IQ/OQ/PQ incomplètes. Appel d'offres hospitalier majeur conditionné à la montée en cadence.
Cadence portée à 93 % de la cible, taux de rejet stérilité ramené à 0,6 %, qualifications PQ achevées, appel d'offres hospitalier remporté (12 M€/an sur 3 ans).
Départ du DU en plein CAPEX spray-dryer 40 M€. Nouvel acquéreur exige la mise en service sous 6 mois pour honorer un contrat export Asie. Ultra-clean room à qualifier, équipes à former sur les protocoles CNCA.
Ligne qualifiée en 5 mois, certification CNCA obtenue au premier audit. Rendement poudre à 96 % dès le 3e mois de production. Turnover opérateurs réduit de 22 % à 9 % grâce au plan de montée en compétences.
Rachat d'un façonnier d'ampoules liquides par un groupe nutraceutique. Fondateur parti, encadrement intermédiaire absent, aucun reporting groupe. Deux cultures d'entreprise incompatibles : artisanat vs process industriel. 40 % du CA dépendant d'un seul client.
Organigramme restructuré avec 3 chefs d'équipe recrutés. Reporting mensuel opérationnel en 6 semaines. Diversification client : part du client principal ramenée de 40 % à 28 %. EBITDA amélioré de 2,1 points sur la période.
Site de production de CNO (compléments nutritionnels oraux), 15 références en 4 formats (bouteille, brick, crème, poudre). Changements de format représentant 30 % du temps machine, pertes matière à 7 %, coût de revient 12 % au-dessus du budget.
SMED déployé sur 3 lignes (changements –45 %), pertes matière réduites à 3,2 %, coût de revient ramené à +2 % du budget, capacité libérée permettant 2 nouvelles références.
Investissement de 8 M€ dans une ligne d'encapsulation à 200 000 gélules/h pour absorber la croissance D2C (+35 %/an). Le directeur de production précédent a démissionné pendant la phase de réception. Aucun plan de montée en cadence formalisé, fournisseur machine allemand en retard.
Ligne réceptionnée et qualifiée en 4 mois. Cadence nominale atteinte au mois 6 avec un TRS de 82 %. Formation de 24 opérateurs sur les nouveaux équipements. ROI du CAPEX recalé à 2,8 ans vs 3,5 ans prévu.
Lancement gamme bio raté : TRS à 45 % sur la nouvelle ligne de remplissage, 18 % de pertes matières. Le distributeur menace de déréférencer sous 3 mois. Le DU parti, le directeur de production assure l'interim sans visibilité sur les causes racines.
TRS remonté à 78 % en 8 semaines via SMED et standardisation des changements de recette. Pertes matières ramenées à 4 %. Déréférencement évité, volume contractuel honoré à 100 % dès le mois 4.
Panne majeure sur le systeme de traitement d'air d'un site de lait infantile. Mise en quarantaine de 3 ateliers sur 5. Production reduite de 60 %. Directeur de maintenance licencie suite a des defaillances repetees sur la maintenance preventive.
Ateliers requalifies en 8 semaines. Plan de maintenance preventive restructure avec 340 points de controle. Taux de disponibilite utilites porte de 91 % a 99,2 %.
Investissement de 25 M EUR pour une tour de sechage sur un site de nutrition clinique. Pilotage des travaux neufs, qualification des equipements et integration dans le plan de maintenance existant. Directeur de maintenance en arret longue duree.
Tour mise en service avec 3 semaines d'avance. Qualification IQ/OQ/PQ validee du premier coup. Budget travaux neufs respecte a 98 %.
Site de complements alimentaires sans GMAO structuree. Maintenance curative a 70 %. Taux de pannes sur les encapsuleuses et les melangeuses impactant la liberation des lots. Besoin de structurer la maintenance avant un audit BRC.
GMAO deployee avec 1 200 gammes de maintenance. Ratio curatif/preventif inverse a 35/65. Taux de pannes non planifiees reduit de 45 %.
ETI aliments à fins médicales spéciales (AFMS). 3 dossiers claims santé rejetés par l'EFSA (données cliniques insuffisantes), 2 produits commercialisés avec allégations non conformes. Risque DGCCRF et perte de référencement hospitalier.
2 produits remis en conformité (reformulation + re-étiquetage), 1 dossier EFSA re-soumis avec données cliniques renforcées (accepté), référencement hospitalier maintenu sur 100 % des CH cibles.
Site historique en complément alimentaire souhaitant passer sous référentiel GMP pharma pour accéder aux marchés hospitaliers et export. Deux audits ANSM échoués. Documentation qualité héritée de 15 ans de croissance organique, jamais harmonisée.
Certification GMP obtenue au 3e audit, 8 mois après prise de poste. 100 % des dossiers de lot reformatés. Formation de 12 référents qualité internes. Premier contrat hospitalier signé dans les 30 jours post-certification.
Rejet du dossier CNCA lors du premier dépôt. Système qualité jugé non conforme aux exigences chinoises. Risque de perte du premier client export représentant 35 % du CA prévisionnel. Urgence de refonte documentaire et de mise à niveau des process de traçabilité.
Dossier redéposé et validé en 4 mois. Zéro non-conformité majeure à l'audit CNCA. Mise en place d'un système de traçabilité lot-par-lot couvrant 100 % de la chaîne, du lait cru à l'expédition.
Site de production nutrition parentérale (poches multi-chambres). Rupture d'approvisionnement en émulsions lipidiques (fournisseur unique, pénurie mondiale), 3 références en rupture, hôpitaux en tension. ANSM exigeant un plan de continuité sous 30 jours.
Second fournisseur qualifié en 8 semaines (procédure accélérée ANSM), ruptures résorbées, stock de sécurité porté à 8 semaines, plan de continuité validé par l'ANSM.
Taux de service client tombé à 82 % sur les céréales infantiles. Ruptures récurrentes sur 3 matières premières critiques (riz, avoine, vitamines). Planning de production en mode pompier, sans S&OP structuré. Le site alimente 4 marchés européens via un seul entrepôt.
Taux de service remonté à 97 % en 5 mois. Mise en place d'un S&OP mensuel avec les 4 filiales. Stocks de sécurité recalibrés, réduction du BFR de 800 K€. Dual sourcing sécurisé sur les 3 matières critiques.
Pic saisonnier janvier-mars (résolutions fitness) représentant 45 % du CA annuel. Le directeur supply parti en décembre, aucun S&OP en place. 12 références en rupture sur les 3 principaux e-retailers. Matières premières whey en tension mondiale.
Zéro rupture sur le pic suivant grâce à un S&OP flash mis en place en 3 semaines. Contrats whey sécurisés à prix fixe sur 6 mois. Taux de service remonté de 71 % à 96 %. Économie de 340 K€ sur les achats spot évités.
Site CNO en environnement salle blanche. 18 postes vacants (opérateurs salle blanche, techniciens maintenance, responsable AQ), turnover à 25 %. Bassin d'emploi en concurrence directe avec pharma. Pas de marque employeur, grille salariale non compétitive.
14 postes pourvus, turnover ramené à 14 %, grille salariale réalignée (+6 % ciblé), marque employeur lancée (partenariat 3 écoles IAA/pharma), taux d'acceptation offres passé de 45 % à 78 %.
PSE annoncé sur le site historique : suppression de 80 postes suite à la perte d'un contrat MDD représentant 40 % du volume. Climat social explosif, préavis de grève déposé. Obligation de maintenir la production des références infantiles sous contrainte réglementaire stricte.
PSE négocié en 4 mois avec 92 % de reclassements. Zéro jour de grève. Production infantile maintenue à 100 % pendant toute la période. Accord GPEC signé pour les 60 postes transformés vers la nouvelle ligne premium.
Fusion de deux sites probiotiques (lyophilisation + conditionnement) sur un seul. 30 postes en doublon, conventions collectives différentes, absentéisme à 14 %. Le DRH groupe gère à distance sans connaissance terrain. CSE en opposition frontale.
Harmonisation des statuts en 4 mois via accord d'entreprise. 28 reclassements internes sur 30 postes en doublon. Absentéisme ramené à 7 %. Accord CSE obtenu à l'unanimité sur la nouvelle organisation.
ETI nutrition entérale, 70 % du CA sur appels d'offres hospitaliers. Pricing non structuré (réponses au cas par cas), marge variable de –5 % à +18 % selon les lots. Pas de cost model par référence, impossibilité de défendre les prix en commission.
Cost model par SKU déployé, grille de pricing avec seuils go/no-go, marge moyenne AO stabilisée à 11 % (vs 7 % avant), taux de succès AO passé de 35 % à 48 %.
Façonnier d'ampoules en perte opérationnelle depuis 18 mois (-800 K€/an). Coûts de revient non fiabilisés, pricing hérité sans révision depuis 5 ans. Le DAF précédent gérait aussi la comptabilité : aucun contrôle de gestion. Banque menaçant de couper la ligne de trésorerie.
Retour à l'équilibre en 5 mois. Révision tarifaire sur 80 % du portefeuille (+12 % en moyenne). Mise en place d'un contrôle de gestion industriel avec coûts standards. Ligne bancaire renouvelée pour 3 ans.
Intégration financière post-acquisition d'un site de petits pots. Reporting inexistant au format groupe, coûts de revient non fiabilisés, 3 ERP à fusionner. Le groupe acquéreur exige un P&L site consolidé sous 90 jours.
P&L consolidé livré en 75 jours. Identification de 1,2 M€ de coûts cachés sur les copacking. Migration ERP planifiée et premier lot pilote basculé. Marge brute recalculée avec écart de +3 points vs estimation due diligence.
Trente minutes suffisent pour savoir ce que le marché contient, avant d'engager quoi que ce soit.
