Des séries courtes, des recettes qui changent, et des allergènes qui ne pardonnent pas.

Usine sauces condimentaires 160 pers., échec audit Walmart (score D). Perte imminente du contrat export US (18 % du CA). Non-conformités sur HACCP, gestion allergènes et traçabilité. Directeur précédent parti sans transition. Reprise en main immédiate : diagnostic 360° en 2 semaines. Refonte HACCP avec focus allergènes (moutarde, céleri, soja). Investissement 400 K€ en séparation physique lignes allergènes. Retraçabilité digitale lot par lot. Préparation re-audit Walmart à 6 mois.

Re-audit Walmart passé score B+ à 6 mois. Contrat US maintenu et étendu (+2 références). Zéro alerte allergène sur 12 mois. Score IFS remonté de 85 à 96 %.

Départ du DU en plein lancement d'une gamme traiteur frais pour un distributeur majeur. 45 nouvelles recettes à industrialiser en 4 mois. Site gérant déjà 180 SKU avec un TRS moyen de 62 %. Le client menace de transférer le contrat à un concurrent polonais.

45 recettes industrialisées en 14 semaines. TRS moyen remonté à 74 %. Contrat distributeur sécurisé pour 3 ans (+18 % de volume). Mise en place d'un processus d'industrialisation standardisé réduisant le time-to-market de 40 %.

OPA récente avec changement de direction. Plan de 100 recrutements sur 3 ans à structurer. 3 sites Loire-Atlantique en production continue, saison festive à préparer.

Saison festive tenue à 99,3% taux de service. 35 recrutements réalisés. Nouveau DU intégré et opérationnel.

Moutarderie-vinaigrie historique 110 pers., équipements broyage graines datant de 1985. Rendement extraction moutarde 78 % (benchmark 89 %). 40 références vinaigre sur 2 lignes conditionnement, changements longs (45 min). Remplacement broyeur trilaminaire par technologie colloïdale. Automatisation dosage épices moutarde. Réduction changements vinaigre par séquençage optimisé (clair → coloré). Formation 15 opérateurs nouvelles technologies.

Rendement extraction moutarde porté à 88 %. Temps changement vinaigre réduit à 18 min (–60 %). OEE conditionnement +15 pts. Gain matière première graines 240 K€/an.

Site de plats cuisinés surgelés investissant dans une nouvelle ligne de barquettes individuelles. Cadence nominale de 120 barquettes/min non atteinte, plafonnant à 75/min après 3 mois. Conducteurs de ligne issus des anciennes lignes manuelles, peu formés aux thermoformeuses automatiques. TRS de la ligne à 55%. Pertes matière de 8% contre un objectif de 4%.

TRS remonté à 72% en 6 mois, cadence stabilisée à 105 barquettes/min. 8 conducteurs formés et certifiés sur la thermoformeuse et la doseuse. Pertes matière ramenées à 4,5%. Standards de conduite et de changement de format rédigés pour les 15 recettes principales.

Site traiteur surgelé haut de gamme de 460 personnes avec un pic saisonnier octobre-décembre représentant 60% du CA annuel. Production de petits fours, canapés et desserts nécessitant une forte main-d'oeuvre. Recours à 120 intérimaires mal intégrés, taux de rebut doublé pendant le pic. Pas de lissage de production en amont, OF déclenchés sur prévisions commerciales instables.

Lissage de production déployé avec démarrage anticipé de 6 semaines sur les références stockables. Pool de 80 intérimaires fidélisés avec parcours d'intégration de 3 jours. Taux de rebut pendant le pic ramené au niveau de la période normale. Taux de service maintenu à 97% contre 91% l'année précédente.

Parc machines vieillissant (âge moyen 18 ans), taux de panne à 12 % sur les operculeruses. CAPEX de 5 M€ validé pour moderniser 3 lignes de conditionnement mais le directeur de maintenance parti sans plan de déploiement. 200+ SKU à gérer pendant les travaux sans arrêt de production.

3 lignes modernisées en 7 mois avec zéro arrêt de livraison client. Taux de panne ramené de 12 % à 3,5 %. Cadence augmentée de 25 % sur les barquettes operculées. Plan de maintenance préventive déployé sur l'ensemble du parc.

Investissement de 12 M€ sur 2 sites après entrée d'un fonds au capital. Cession d'un 3ème site en parallèle, transfert d'équipements à organiser. Bureau d'études à créer de zéro pour piloter la modernisation des tunnels de surgélation et des lignes de pâtisserie. Contraintes sécurité alimentaire (IFS) pendant les travaux.

Cellule bureau d'études de 3 personnes recrutée et structurée. 8 cahiers des charges techniques rédigés. Transfert de 2 lignes du site cédé réalisé en 4 mois. Maintien certification IFS pendant toute la durée des travaux. Budget consommé à 95% de l'enveloppe.

3 usines de plats élaborés avec des équipes production et maintenance en silos. Investissements continus (cuiseurs, tri optique) mais opérateurs non impliqués dans l'entretien premier niveau. Micro-arrêts fréquents sur les doseuses et les thermoformeuses, 40% du temps maintenance absorbé par le curatif.

Piliers 1 et 2 TPM déployés sur 5 lignes pilotes (barquettes et IQF). 90 opérateurs formés. Leçons ponctuelles créées pour 15 équipements. Ratio curatif/préventif passé de 70/30 à 45/55.

Usine ketchup/mayo 140 pers., perte de 3 appels d'offres GMS sur critère certification (FSSC 22000 exigée). Formulations contenant 12 additifs E-xxx, tendance clean label imposée par marché. Laboratoire interne sous-dimensionné. Projet certification FSSC 22000 sur 10 mois. Reformulation 18 recettes en clean label (remplacement amidon modifié, colorants, conservateurs). Renforcement labo (1 technicien + spectromètre). Mise en place food fraud vulnerability assessment.

FSSC 22000 obtenue au 1er audit. 18 recettes clean label validées, 0 perte organoleptique. 2 appels d'offres GMS remportés (+1,2 M€ CA). Food fraud plan opérationnel.

Alerte Listeria sur une référence salade composée, rappel de lots, audit DDPP défavorable. Le directeur qualité licencié. Pic estival à 3 semaines avec doublement des volumes. Le distributeur conditionne le maintien du référencement à un audit de réhabilitation sous 8 semaines.

Audit de réhabilitation passé en 6 semaines. Zéro non-conformité critique sur les 4 audits clients suivants. Plan de maîtrise sanitaire intégralement refondu. Pic estival géré à 100 % de capacité sans incident.

Site de plats cuisinés surgelés MDD (450 salariés). Multiples références (14 allergènes à gérer) sur lignes partagées. Deux erreurs étiquetage allergènes en 3 mois. Client GMS exige plan d'action sous 60 jours. DQ en arrêt longue durée.

Matrice allergènes revue sur 80 recettes. Protocole de nettoyage validé entre séries. Zéro erreur étiquetage sur 4 mois. Score IFS Food maintenu Higher Level.

Moutarderie 130 pers., crise approvisionnement graines moutarde brune (sécheresse Canada, –40 % récolte mondiale). Stock résiduel 3 semaines. Vinaigre d'alcool en mono-source. Risque d'arrêt production sous 45 jours. Sourcing d'urgence graines moutarde : Ukraine, Inde, France (Beauce). Qualification accélérée nouvelles origines (tests organoleptiques). Contrats pluriannuels avec 2 fournisseurs français. Diversification vinaigre d'alcool (3 fournisseurs). Constitution stock stratégique 8 semaines.

Zéro arrêt de production. Panel fournisseurs graines passé de 2 à 5 origines. Stock stratégique constitué en 3 mois. Coût achat graines maîtrisé à +8 % vs +35 % marché spot.

Saisonnalité GMS non anticipée : surstocks de 2,5 M€ en été, ruptures systématiques en hiver sur les plats chauds. Aucun processus S&OP, prévisions commerciales transmises à J-5. Le responsable supply parti, le planning est géré par le responsable de production en cumul de poste.

Mise en place d'un S&OP mensuel avec horizon glissant 16 semaines. Surstocks réduits de 2,5 M€ à 900 K€. Taux de service hiver remonté de 79 % à 95 %. Recrutement et formation d'un responsable supply permanent.

Site de fabrication de plats cuisinés appertisés de 220 personnes avec 150 recettes actives nécessitant plus de 300 références de matières premières (viandes, légumes, épices, sauces). Panel fournisseurs éclaté : 180 fournisseurs actifs dont 60% facturant moins de 20 K€/an. Achats matières premières gérés par le responsable production sans compétence achats dédiée. Crise énergie 2022-2023 ayant révélé l'absence de contrats cadres sur les matières critiques. Hausse du coût matières de 22% non répercutée intégralement aux clients.

Poste de responsable achats créé et recruté. Panel rationalisé à 95 fournisseurs actifs avec concentration sur les 40 fournisseurs stratégiques (80% des dépenses). Contrats cadres signés sur les 5 familles critiques (viandes, légumes, emballages, épices, énergie). Économie de 450 K€/an sur les achats matières par mise en concurrence et massification. Tableau de bord achats mensuel déployé avec suivi des prix de revient par recette.

Usine sauces 175 pers., rachat par fonds PE avec plan de création de valeur agressif. Climat social anxiogène, rumeurs de fermeture. CSE bloquant toute initiative, 2 délégués syndicaux en opposition frontale. Management intermédiaire attentiste. Diagnostic social express (entretiens individuels 40 cadres + opérateurs). Communication transparente du projet industriel. Négociation accord de méthode avec CSE. Plan de rétention managers clés (bonus + projet). Coaching management intermédiaire (8 sessions collectives).

Accord de méthode signé en 6 semaines. Zéro départ non souhaité parmi managers clés. Climat social stabilisé (baromètre interne +18 pts). CSE devenu force de proposition sur 2 projets.

Turnover à 28 % sur les opérateurs, 45 intérimaires permanents sur 3 ateliers. Difficulté de recrutement dans un bassin d'emploi tendu. Convention collective obsolète, grille salariale non compétitive. Le DRH site parti, les managers de proximité gèrent seuls l'absentéisme quotidien.

Turnover ramené à 14 % en 7 mois. Nombre d'intérimaires réduit de 45 à 12 via CDIsation et parcours d'intégration. Nouvelle grille salariale négociée avec les partenaires sociaux. Taux d'absentéisme passé de 11 % à 6,5 %.

ETI sauces chaudes & froides 190 pers., 3 circuits (GMS, RHF, export) avec pricing incohérent. Marge nette 1,2 % toutes activités confondues, certains circuits subventionnant les autres. Aucune comptabilité analytique par circuit. Mise en place comptabilité analytique par circuit et par famille produit. Révélation : RHF à marge négative (–4 %), export à +8 %. Restructuration pricing RHF (+12 % moyen). Arrêt 6 références RHF non rentables. Négociation conditions export améliorées.

Marge nette globale portée à 4,6 %. RHF redevenu rentable (+1,5 %). CA export +15 % avec marge préservée. Tableaux de bord mensuels par circuit opérationnels.

Intégration financière d'un site de plats surgelés racheté à un groupe en restructuration. Aucun ERP compatible, comptabilité analytique inexistante, 3 systèmes de paie différents. Le groupe acquéreur exige un reporting IFRS mensuel sous 60 jours.

Reporting IFRS opérationnel en 52 jours. Comptabilité analytique par ligne de produit déployée, révélant 2 gammes à marge négative (-400 K€/an). Migration paie unifiée en 4 mois. Budget N+1 livré avec 3 scénarios de rationalisation.

Fermeture d'un site historique de conserverie après la perte de contrats MDD représentant 60% du CA. Le PSE concerne 145 salariés dans un bassin d'emploi rural avec peu d'alternatives industrielles. Le groupe doit transférer 40 postes vers un autre site à 200 km.

PSE homologué sans recours, 78% de reclassement dont 35 transferts inter-sites acceptés, convention de revitalisation signée avec la collectivité, cellule de reclassement active 18 mois.